CEO Nutifood Trần Thị Lệ: Nếu có cơ hội làm lại, tôi sẽ làm tốt hơn

2020-06-05 08:55:00 admin

Nói về thử thách năm 35 tuổi, CEO NutiFood cho rằng, nếu làm lại, bà có thể làm tốt hơn vì có những thứ đầu tư cho dài hạn bà đã tập trung cho mục tiêu ngắn hạn.


Sinh ra ở miền quê Phù Cát, tỉnh Bình Định vào những năm 70, bà Trần Thị Lệ xuất thân là bác sĩ tại trung tâm dinh dưỡng, nhưng chuyển hướng sang kinh doanh.

Đưa con thuyền Nutifood qua sóng lớn

Là một bác sĩ đi làm sữa đặc trị, bà Lệ có sẵn nền tảng kiến thức về y khoa cũng như cái tâm hết lòng vì người tiêu dùng. Suốt nhiều năm, bà cho biết mỗi ngày chỉ ngủ chưa tới 5 tiếng vì ban ngày vừa sản xuất vừa bán sữa, đến tối lại cắp sách đi học thêm quản trị doanh nghiệp, marketing…

Hiện nay, bà Trần Thị Lệ tham gia điều hành nhiều công ty, dự án với tư cách cá nhân và CEO Nutifood

Nhờ nỗ lực của bản thân, bà Lệ lên vị trí CEO Nutifood vào năm 2000, giúp công ty phát triển với tốc độ tăng trưởng vượt bậc. Vì một số lý do riêng, bà Lệ không làm ở Nutifood trong một thời gian ngắn. Năm 2008 khi Nutifood gặp khó, bà Lệ đã trở lại với vai trò CEO.

Nhìn lại suốt 20 năm kinh doanh của mình, bà Trần Thị Lệ chia sẻ đã trải qua 3 lần khủng hoảng là lúc 31 tuổi, 35 tuổi, 39 tuổi, và đến Covid-19 là lần thứ 4. Trong đó, giai đoạn năm 35 tuổi là khó khăn nhất.

“Khi đó, chúng tôi lỗ 147 tỷ đồng, gần hết vốn điều lệ, thiếu tiền mặt. Sản phẩm mới nhất vừa giới thiệu ra thị trường không bán được, trong khi ngân sách marketing đã chi hết. Chúng tôi còn hàng hóa tồn kho khoảng 3-6 tháng, chưa kể tồn bao bì ở nhà cung cấp, tồn hàng ở nhà phân phối. Nhân viên nhà máy lúc đó chỉ chờ nghỉ việc”, bà kể lại.

Khi trở lại điều hành, bà liệt kê, phân loại và sắp xếp thứ tự ưu tiên các vấn đề cần giải quyết, sau đó lựa chọn làm việc với nhân viên trước tiên.

“Tôi chia sẻ hiện trạng, tầm nhìn và cách vực dậy công ty với các nhân sự chủ chốt. Có người ủng hộ nhưng cũng có người không tin. Một số nhân sự cấp cao không những không có chung tầm nhìn mà còn làm nản lòng mọi người, tôi đành chia tay họ và chiêu dụ người phù hợp. Lúc đó, tôi thay đổi 4 vị trí, kể cả giám đốc tài chính, marketing, bán hàng và nhân sự. Giờ nghĩ lại, tôi vẫn thấy xúc động với đội ngũ quản lý mới đồng lòng, làm việc ngày đêm không về nhà”, bà chia sẻ.

Tiếp theo, bà tập trung làm việc với chuỗi cung ứng. “Tôi lên xe đi khắp cả nước, ngày đêm trên đường để gặp từng nhà phân phối, xin họ cho tôi 3 tháng để giải quyết tồn kho. May mắn là đa số nhà phân phối khi đó, khoảng 100 đơn vị, đồng ý tiếp tục. Về phía nhà cung cấp, tôi hứa sẽ giải quyết hàng tồn trong 1 năm và xin phép chậm thanh toán”, bà cho biết.

Đến lúc đó, vấn đề đặt ra là làm sao để bán hàng mà không làm marketing, còn đội ngũ bán hàng đã xuống tinh thần. Chiến lược marketing và bán hàng thực dụng, tức mỗi đồng chi ra phải mang về doanh số, được bà Trần Thị Lệ áp dụng triệt để. Bà điều chỉnh chính sách lương với đội ngũ bán hàng, giữ lương cơ bản ở mức vừa phải và trả thêm theo năng suất lao động, đồng thời xác định bán hàng dựa trên giá trị cốt lõi.

Thời điểm đó, bà xin phép hội đồng quản trị tạm ứng ngân sách marketing của 3 tháng năm sau để vực dậy tình hình trong ngắn hạn. Khi mới bắt đầu, mỗi tháng doanh nghiệp lỗ 10-12 tỷ đồng, sau đó dần giảm lỗ, đến tháng thứ 3 thì hòa vốn.

Mặc dù vậy, bà tự thấy đáng lẽ nên cân bằng lợi ích ngắn hạn và dài hạn hơn. “Nếu bây giờ có cơ hội làm lại, tôi sẽ làm tốt hơn. Khi đó tôi chỉ suy nghĩ đến việc tồn tại trong ngắn hạn mà hy sinh nhiều chiến lược dài hạn”, bà nói.

Từ kinh nghiệm này, bà khuyên các nhà lãnh đạo hiện nay chia sẻ thẳng thắn với nhân viên về các tầm nhìn, chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn. Đặc biệt, để ứng phó với dịch Covid-19, việc tái cấu trúc doanh nghiệp như cắt giảm, điều chuyển nhân sự là một trong những giải pháp tất yếu, cần được quyết định dựa trên sự tồn vong dài hạn.

Bà khẳng định, nếu chính sách đúng đắn và thấu tình đạt lý thì người lao động sẽ hiểu, người quản lý sẽ không bứt rứt lương tâm. Do đó, các chủ doanh nghiệp nên tỉnh táo lựa chọn, có thể nhờ đến chuyên gia tư vấn, và đặt ra nhiều tình huống với phương án xử lý kỹ lưỡng cho tương lai.

Tự tin vượt bão COVID

Bà Lệ cho rằng, cũng nhờ những trải nghiệm cách đây 12 năm đã giúp bà vững vàng hơn trong xử lý khủng hoảng mà cụ thể là trong Covid-19 lần này.

Nutifood có 13 công ty thành viên từ FMCG, trang trại, nông nghiệp, sản xuất…. Trước dịch, bà Lệ cho biết, các công ty thành viên đều hoạt động tốt và ước tính tăng trưởng khoảng 15% đến 20%. Nhưng COVID-19 “ghé thăm” và buộc công ty phải có các biện pháp ứng phó. Công ty tiếp nhận sự thật và tập trung vào các mục tiêu cụ thể.

Thứ nhất đó là con người. Đầu tiên đó ưu tiên cho sức khỏe của cán bộ nhân viên. Công ty có khoảng 6.000 người từ Cà Mau đến Lạng Sơn. Để kết nối nhân viên trong cả nước, công ty đã thành lập ban chỉ đạo chống Covid-19. Các bộ phận phải khai báo ngày 2 lần vào ca sáng và chiều. Trong thời gian giãn cách xã hội, một ca làm ở nhà, một ca ở nhà để tránh rủi ro. Nhiều nhân viên cho bà Lệ biết, họ làm việc ở nhà nhưng chăm chỉ và làm nhiều hơn trước dịch.

Bên cạnh đó, Nutifood hiểu Covid-19 có tác động rất lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu, các đối tác trong và ngoài nước để thay đổi cách sale, marketing cho phù hợp với thực tế.

Thông qua việc thay đổi toàn bộ cách thức làm việc trong giai đoạn Covid-19, bà cho biết năng suất làm việc cao hơn. Bà cũng nghĩ đến việc cắt giảm biên chế ít nhất 10%, hoặc ít nhất không tuyển thêm nhân sự trong thời gian tới.

Tuy nhiên, về mặt công nghệ thông tin, bà đánh giá Nutifood chưa chuẩn bị tốt. Hiện nay, doanh nghiệp vẫn đang nỗ lực cải tiến để vận hành online một cách hiệu quả, nhanh chóng và đỡ chồng chéo hơn.

Trong giai đoạn khó khăn như Covid-19 hiện nay, bà cho rằng người lãnh đạo càng cần giữ sức khỏe và tư duy tích cực, bởi khi đó mới có thể nhìn nhận lại giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và chia sẻ tầm nhìn ngắn hạn, dài hạn với toàn thể nhân viên.

Khi đã giữ vững tâm lý, 4 việc quan trọng nhất doanh nghiệp cần làm là đảm bảo sức khỏe cho nhân viên nhưng vẫn duy trì hiệu quả công việc, quản lý dòng tiền, chuỗi cung ứng và chuẩn bị kế hoạch sau dịch bệnh. Trong đó, bà nhấn mạnh “không dùng từ ‘không làm được’, mỗi vấn đề đưa ra cần có 3 giải pháp, trong đó chọn ra giải pháp tối ưu”.

Với riêng người lãnh đạo, đó là sự cân bằng giữa cuộc sống và gia đình. “Người lãnh đạo hạnh phúc mới lan tỏa tình yêu đối với nhân viên, cộng đồng. Ngày nào mà người lãnh đạo cãi nhau với vợ, chồng thì ngày đó làm việc không hiệu quả”, nữ CEO nhận định.

Nhân viên Nutifood phải rèn luyện thể thao, lo cho bản thân, gia đình. Nutifood tài trợ khoảng 50% đến 70% cho nhân viên tham gia các khóa học tại trung tâm thể thao. Bản thân bà, mỗi tuần chạy 3 lần, mỗi lần 6 km để rèn luyện sức khỏe.

 

 

Theo Diễn đàn DN