Cuộc đấu đốt tiền sinh tử giữa Go Jek và Grab

Theo Financial Times, hồi giữa tháng 3, hội đồng quản trị Go Jek phải nhóm họp gấp để bàn thảo về một vấn đề đang gây sức ép lên hoạt động kinh doanh của Go Jek. Đó là việc đối thủ lớn của Go Jek là Grab vừa huy động được nguồn vốn lên đến 4,5 tỉ USD, một sức mạnh tài chính đáng sợ cho một công ty hoạt động trên nền tảng internet.

Trong khi đó, chỉ vài tuần trước, Go Jek cũng đã nhận được nguồn tài trợ có con số lên đến 1 tỉ USD. Một số tiền lớn nhưng bỗng nhiên trở nên nhỏ bé nếu đặt lên bàn cân so sánh với Grab.

Theo một thành viên HĐQT Go Jek, vấn đề nan giải là nếu đối thủ nhận được nhiều tiền, bạn cũng phải làm sao đạt được điều đó.

Grab đối đầu với Go Jerk tại thị trường Đông Nam Á .

Khoảng cách về nguồn tiền giữa Grab và Go Jerk còn phản ánh sự duy ý chí và kỳ vọng của các nhà đầu tư, đặt niềm tin rằng công ty đó mở rộng thị phần, kiếm được lợi nhuận, có nhiều đổi mới sáng tạo để duy trì lợi thế cạnh tranh, và cả vấn đề về việc sinh ra một công ty độc quyền một cách tự nhiên.

Tầm nhìn cạnh tranh của hai công ty này không chỉ mỗi Đông Nam Á mà đang vươn xa đến các khu vực khác. Hệ quả tất yếu sẽ chỉ ra manh mối công ty nào thành công hơn và sẽ nổi lên như một nhà vô địch.

Người ủng hộ và cấp nguồn lực tài chính lớn nhất của Grab là Masayoshi Son, ông chủ Ngân hàng SoftBank (Nhật). Một người luôn tin rằng người chiến thắng sẽ dành được mọi thứ. Điều có ý nghĩa sau niềm tin này là trong cuộc chơi trên nền tảng internet, đối thủ nào nhiều tiền sẽ làm đối thủ khác “chảy máu” đến chết chứ không phải là vì mô hình kinh doanh hay kỹ năng nào khác.

Đến giờ tầm nhìn của ông Son tương đối hợp lý nếu nhìn các trường hợp khác trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, quyền lực của ông Son rất mạnh mẽ khi nhiều công ty internet đã sống sót nhờ bàn tay đạo diễn của ông trong các thương vụ M&A.

Một nhà phân tích của một công ty chuyên về M&A lớn tại New York cho biết, vồn đầu tư của SoftBank thường mang tính chất tấn công một đối thủ nào đó. Họ rót tiền cho một bên để đè bên khác.

Trong khi đó các thành viên HĐQT của Go Jek đã thảo luận rất nhiều cách tiếp cận phương pháp này của SoftBank. Trong HĐQT Go jek hiện diện rất nhiều tên tuổi lớn như Sequoia Capital, KKR, Tencent, Warburg Pincus, Ray Zage, Tiga Investment, kể cả những nhà đầu tư chiến lược là Google, JD.com và Meituan. Hầu hết đều ám chỉ cách chơi của SoftBank sẽ tạo ra sự độc quyền.

Chẳng hạn, sau khi Grab đánh bại Uber trên quê hương của mình thì người tiêu dùng Singapore đã phản ứng rất mạnh trước việc dịch vụ và giá cả của Grab trở nên xấu xí trong mắt khách hàng. Chính phủ Singapore sau đó phải kêu gọi Go Jek gia nhập thị trường này để tạo sự cân bằng với Grab.

“Người tiêu dùng muốn sự lựa chọn và chính phủ muốn có sự cạnh tranh”, một nhà phân tích cho biết.

Trái ngược với quan điểm của các nhà đầu tư vào Grab, ban quản trị của Go Jek luôn nghĩ rằng quá nhiều vốn cũng là một liều thuốc độc. Họ diễn giải rằng tiền nhiều khiến cho các nhà sáng lập trở nên lười biếng, hoang phí và đốt tiền một cách chóng mặt. Ngược lại, ít tài nguyên hơn buộc họ phải làm việc chăm chỉ và đổi mới sáng tạo nhanh chóng.

Go Jek đã chứng minh điều này khi giành sự thống trị thị trường Indonesia, nơi khai sinh của Go Jek; đã vượt qua các đối thủ nước ngoài bằng nguồn lực ít nhưng luôn có sự tận tâm, hiểu biết tốt người tiêu dùng địa phương để đáp ứng dịch vụ.

Một nhà đầu tư nói khoảng cách định giá giữa Grab và Go jek không lớn, lần lượt là 12-13 tỉ USD so với 10 tỉ USD. Điều đó cho thấy các nhà đầu tư vẫn đánh giá độ hiệu quả của Go Jek.

Nhà sáng lập Go Jek khẳng định: “Chúng tôi cũng muốn được nguồn lực tài chính đầu tư nhưng chúng tôi sẽ tồn tại bằng kỷ luật, sáng tạo và tài năng”.

Theo PHƯƠNG MINH

PLO