Cửa hàng thịt sống … bán kem
Vào năm 1786, Richard Wall thành lập cửa hàng thịt sống tại London với tên gọi "Wall’s". Cửa hàng trở thành nghề "cha truyền con nối" đến những năm 1900, khi Thomas Wall – cháu của Richard được trao quyền quản lý.
Phát triển cả một thế kỷ, Wall’s vẫn phải sa thải nhân công vào mỗi mùa hè, khi nhu cầu tiêu thụ thịt giảm. Đến năm 1913, Thomas Wall quyết định kinh doanh kem vào mùa nóng nhất trong năm để ổn định nhân sự.
Chiếc xe bán kem đầu tiên của Wall's
Thành công từ sản phẩm mới này giúp Wall’s trở thành công ty Châu Âu đầu tiên sản xuất kem với sản lượng công nghiệp.
Đến năm 1922, Wall’s được liên doanh Lever Brothers và Margarine Unie (sau này đổi tên thành tập đoàn Unilever) mua lại.
Với nguồn tiền dồi dào từ Unilever, Wall’s nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Anh Quốc vào đầu những năm 1930 với hệ thống vận chuyển bằng hàng trăm chiếc xe Ford Model T.
Wall’s còn chủ động cung cấp tủ lạnh trữ kem cho các đối tác bán lẻ để đảm bảo chất lượng và đầu tư mạnh vào quy trình sản xuất đảm bảo vệ sinh, trở thành một trong những nhãn hiệu kem hàng đầu tại Anh.
Mô hình phát triển "thần tốc"
Đến những năm 1950, Unilever bắt đầu lên kế hoạch mở rộng sang những thị trường mới, xây 2 nhà máy tại Bỉ và Nigeria vào năm 1952 và năm 1957 sau nhiều năm nghiên cứu thị trường.
Nhưng đến năm 1958, Hãng "Food Study Group" kết luận rằng tiêu chuẩn sống của thế giới đã đạt đến tầm cao mới với nhu cầu tiêu thụ thực phẩm chế biến sẵn ngày càng tăng. Thông tin trên khiến Unilever lập tức thay đổi kế hoạch mở rộng của mình, gia tăng tốc độ "xâm chiếm" thế giới thông qua việc "mua đứt" những thương hiệu kem nội địa.
Từ Úc, Đan Mạch, Hoa Kỳ cho đến Ý … Unilever liên tục thâu tóm 12 nhãn hiệu kem chỉ trong 19 năm.
Nhưng Unilever không chỉ "nhắm mắt" mua sắm, tất cả những thương hiệu nội địa trên đều đang sở hữu một thị phần nhất định và có khả năng mang lại lợi nhuận.
Theo nhiều chuyên gia kinh tế, Unilever thậm chí còn từ chối mua lại những hãng kem chỉ chiếm dưới 40% thị phần "sân nhà".
Nhưng điều quan trọng nhất là những giá trị vô hình mà các thương hiệu nội địa mang lại, vì kem là một sản phẩm khá đặc trưng với kênh phân phối chủ yếu được quản lý bởi các đối tác bên thứ ba (cửa hàng kem, siêu thị, xe đẩy …), cộng với vòng đời sản phẩm ngắn, khiến chuỗi cung ứng trở thành một rào cản gia nhập cũng như thế mạnh cạnh tranh quan trọng của ngành.
Ngoài ra, Unilever còn nhanh chóng nắm trong tay thị hiếu người dùng và quy định pháp lý đặc thù tại từng địa phương, chẳng hạn như tỷ lệ sữa và chất béo tối thiểu của kem.
Hòa nhập nhưng không hòa tan
Khác với nhiều thương vụ mua lại khác, khi "ông chủ mới" nhanh chóng ập vào kiểm soát và thay máu hàng loạt vị trí lãnh đạo để giảm nguy cơ "tạo phản", Unilever đã ra sức thuyết phục chủ sở hữu cũ cùng hàng loạt vị trí cấp cao ở lại để tiếp tục vận hành công ty.
Sự "áp đặt" chủ yếu nằm ở hệ thống kế toán, kiểm toán phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế và quy trình quản lý nhân sự "chuẩn" của các tập đoàn đa quốc gia. Cả hai yếu tố trên nhằm đảm bảo thương hiệu mới sẽ không ảnh hưởng tới hình ảnh của cả tập đoàn Unilever.
Không chỉ là mô hình kinh doanh, Unilever còn chủ động mua lại các thương hiệu kem nội địa nhằm "chiếm" bí mật công nghệ mà họ đang nắm giữ, nổi bật nhất là thương vụ mua lại hãng kem ốc quế Spica của Ý vào năm 1962.
Dù xu hướng ăn kem ốc quế đã được hình thành từ những năm 1950, nhưng các hãng sản kem lớn vẫn chưa có khả năng sản xuất hàng loạt sản phẩm này, nguyên nhân chính là do phần ốc quế nhanh chóng bị mềm nhũn ra nếu như được đóng gói và phân phối như kem thông thường.
Sau khi phát hiện ra Spica đang nắm giữ công nghệ trên, Unilever ngay lập tức mua lại hãng kem này, sao chép quy trình phủ đường và chocolate ở trong ốc quế để tránh làm mềm bánh, đặt tên sản phẩm mới là "Cornetto" và nhanh chóng chiếm lấy thị trường chưa được khai thác khắp Ý, Đức, Pháp, Bỉ và Hà Lan.
Một logo, trăm thương hiệu
Có thể thấy, chiến lược "thâu tóm" của Unilever không chỉ giúp tập đoàn này vươn xa khắp thế giới một cách "an toàn" mà còn khiến sản phẩm của Unilever ngày càng hoàn thiện hơn.
Tuy nhiên, vấn đề cũng từ đây mà ra, vì kem là sản phẩm gắn liền với tuổi thơ người dùng, nên mỗi quốc gia sẽ có một thương hiệu "quốc dân". Xét về mặt marketing, việc duy trì các thương hiệu đã tạo được tên tuổi trên thị trường là một chiến lược khôn ngoan, nhưng về quản lý, một tập đoàn sở hữu hàng chục thương hiệu nội địa sẽ khiến mọi chuyện trở nên phức tạp trên mức cần thiết, buộc mỗi thương hiệu phải có một ngân sách quảng cáo riêng, khó vươn lên tầm vóc khổng lồ như Microsoft hay Coca-Cola.
Và Unilever đã tìm ra được câu trả lời cho bài toán hóc búa trên vào năm 1998 với thương hiệu "Heartbrand", áp dụng cho tất cả tên tuổi kem mà tập đoàn này đang sở hữu tại hơn 40 quốc gia khác nhau.
Trước năm 1998, Unilever đã từng cố gắng thống nhất thương hiệu với logo sọc đỏ trắng và tên thương hiệu màu xanh, nhưng người dùng chẳng thể nào nhận ra được sự liên quan của những tên tuổi đó.
Chính vì thế, Unilever quyết định chỉ nên sử dụng một logo duy nhất cho các thương hiệu kem của mình.
Đến cuối năm 2003, Heartbrand được tối giản hơn bằng cách loại bỏ phần nền màu vàng.
Nhờ logo này, Unilever nhanh chóng thực hiện được các chiến dịch quảng cáo "xuyên quốc gia", không những tiết kiệm ngân sách mà còn gia tăng hiệu quả nhận biết thương hiệu.
Ước tính tập đoàn này đã chi hơn 100 triệu Euro để đẩy mạnh thương hiệu "Heartbrand", xuất hiện từ các chương trình ca nhạc, phối hợp với kênh MTV, hay thậm chí là quần áo và trang sức ở ngay cửa hàng kem.
Thêm vào đó, việc giữ lại tên kem nội địa cũng được người dùng đánh giá cao, khiến Wall’s nhanh chóng trở thành thương hiệu kem được cả thế giới yêu thích.
Kết quả
Tính đến năm 2018, lợi nhuận của Wall’s vẫn là một "vị cứu tinh" cho cả tập đoàn Unilever. Lợi nhuận trước thuế của tập đoàn này vươn lên đến 12,4 tỷ Euro, tăng 53% so với cùng kỳ năm 2017.
Nhiệt độ ngày càng nóng lên khiến doanh thu của mặt hàng kem ngày càng cải thiện, ngay tại các nước đang gặp khủng hoảng như Pháp, kem vẫn là mặt hàng duy nhất không suy giảm về doanh thu so với hàng trăm nhãn hàng khác của Unilever.
Theo Thanh Sang
Trí thức trẻ
