Điều gì làm nên một nhà quản lý “chất lượng”

Dưới đây là một số trích lược theo sách “Nhà Quản Trị Thành Công” – Peter F. Drucker về điều làm nên một nhà quản quản lý “chất lượng:

1. Họ thường đặt ra câu hỏi “Cái gì họ cần phải làm?”

Câu trả lời sẽ thường bao hàm không chỉ một nhiệm vụ khẩn cấp trước mắt mà thôi. Theo tự truyện của Jack Welch – cựu CEO của General Electric. Cứ mỗi 5 năm, ông ta lại tự đặt ra câu hỏi “Bây giờ cần phải làm gì”. Và mỗi lần như vậy ông lại có một danh sách các công việc với thứ tự ưu tiên khác nhau. Nhưng Welch cũng suy nghĩ về những vấn đề khác một cách kỹ càng trước khi quyết định những gì cần tập trung trong 5 năm tới. Ông ta tự hỏi trong hai, ba nhiệm vụ hàng đầu trong danh sách ưu tiên thì nhiệm vụ nào là thích hợp nhất, sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó và những nhiệm vụ còn lại, ông phân công cho cấp dưới. Thực tế cho thấy, nhà quản lý hiệu quả thường tập trung vào những công việc họ làm tốt nhất, bởi họ biết rằng, nếu nhà quản trị cấp cao hiệu quả thì cả tổ chức cũng hiệu quả và ngược lại.

Điều gì làm nên một nhà quản lý “chất lượng”

2. Một câu hỏi khác cũng luôn được đặt ra “Điều gì là đúng đắn cho một tổ chức?”

Một quyết định không đúng đắn với bản thân tổ chức cuối cùng cũng sẽ không đúng đắn với những người có quyền lợi liên quan. Việc đặt ra câu hỏi trên không đảm bảo rằng bạn sẽ có một quyết định đúng đắn. Nhà quản lý cũng là một con người bình thường và hoàn toàn có thể thiên vị hay sai lầm. Nhưng nếu không đặt ra câu hỏi này thì chắc chắn bạn sẽ có những quyết định sai lầm.

3. Xây dựng kế hoạch hành động

Kiến thức nếu không chuyển thành hành động cụ thể thì cũng trở nên vô dụng. Tuy nhiên, trước khi hành động thì cần lập kế hoạch. Nhà quản lý cần suy nghĩ về các kết quả mong muốn, các hạn chế có thể, việc đánh giá xem xét lại, khi nào cần kiểm tra, và cả cách thức sử dụng quỹ thời gian nữa. Napoleon từng nói rằng, chẳng có chiến thắng nào theo đúng kế hoạch cả. Tuy nhiên, chính Napoleon lại là người lập kế hoạch cho từng trận đánh cẩn thận hơn ai hết. Nếu không có kế hoạch hành động, nhà quản lý trở thành “tù nhân” của các sự kiện. Và nếu không kiểm tra lại kế hoạch khi các sự kiện mới diễn ra, thì nhà quản lý cũng không thể biết sự kiện nào là quan trọng, sự kiện nào chỉ là “tiếng ồn bên ngoài’ mà thôi.

4. Chịu trách nhiệm về các quyết định

Hầu hết các tranh luận về quyết định đều cho rằng , chỉ có nhà quản lý cấp cao mới ra quyết định; hay cho rằng chỉ có quyết định của nhà quản lý cấp cao mới quan trọng mà thôi. Điều đó hoàn toàn sai lầm. Quyết định được lập ở mọi cấp độ của tổ chức, bắt đầu từ nhân viên và các quản lý cấp thấp. Những quyết định ở quản lý cấp thấp này vô cùng quan trọng, đặc biệt ở các tổ chức dựa trên kiến thức. Người lao động tri thức có hiểu biết nhiều về lĩnh vực của họ hơn bất cứ ai trong tổ chức, vì thế các quyết định của họ sẽ có nhiều ảnh hưởng đến toàn tổ chức. Ra quyết định đúng đắn là một kỹ năng quan trọng tại mọi cấp độ tổ chức, kỹ năng này cần được đào tạo cho mọi thành viên của các tổ chức dựa trên kiến thức.

5. Chịu trách nhiệm về giao tiếp

Theo cuốn sách của Chestter Barnard năm 1938 về Các chức năng của quản lý, chúng ta biết rằng tổ chức được gắn kết bằng thông tin hơn là quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Thế nhưng vẫn có rất nhiều nhà quản lý cho rằng, thông tin và luống thông tin chỉ là công việc của ai đó chuyên về lĩnh vực này. Nhà quản lý hiệu quả phải đảm bảo cả kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ phải được hiểu đúng. Cụ thể là họ cần chia sẻ và ghi nhận các nhận xét về kế hoạch từ các đồng nghiệp, cả cấp trên và cấp dưới, đồng thời cho mọi người biết họ cần thông tin gì để hoàn thành công việc.

6. Tập trung hơn vào cơ hội hơn là các vấn đề

Tất nhiên vấn đề thì cần được giải quyết. Tuy nhiên, giải quyết vấn đề không tạo ra kết quả mà chỉ ngăn ngừa tác hại mà thôi. Tận dụng cơ hội mới tạo ra kết quả. Trên hết, nhà quản lý hiệu quả coi thay đổi như là cơ hội hơn là các nguy cơ. Trong các doanh nghiệp của Nhật, họ thường có cách sắp xếp nhân sự qua việc yêu cầu từng thành viên của nhóm quản trị chuẩn bị hai danh sách mỗi sáu tháng – một sanh sách các cơ hội cho toàn tổ chức và một danh sách những người có thành tích tốt nhất trong tổ chức. Các danh sách này được đem ra thảo luận và theo đó, nhân viên giỏi nhất được “ghép” với những cơ hội tốt nhất. Họ đánh giá các thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức một cách có hê thống, và đưa ra câu hỏi “Làm thế nào chúng ta có thể tận dụng thay đổi này như là một cơ hội cho tổ chức ?”. Và quy trình thực hành nói trên là một trong những thế mạnh chủ yếu trong doanh nghiệp Nhật.

7. Tổ chức các cuộc họp và tranh luận hiệu quả

Nhà quản lý, dù là cấp cao hay cấp thấp, thường ít khi ở trong “tháp ngà” mà thường xuyên hội họp, nhiều khi hơn nửa thời gian trong ngày làm việc. Gặp gỡ dù chỉ một người cũng được coi là một cuộc họp. Do đó, muốn trở nên hiệu quả thì nhà quản lý cũng phải làm sao cho các cuộc họp của họ trở nên hiệu quả, tức là biến các cuộc họp trở thành những buổi làm việc nghiêm túc và thành công chứ không phải những buổi nói chuyện vô bổ và tốn thời gian.

8. Thực hành cuối cùng là: không suy nghĩ và nói “Tôi”; hãy suy nghĩ và nói “Chúng ra”.

Nhà quản lý hiệu quả biết rằng họ có những trách nhiệm tối cao, không thể chia sẻ hay ủy nhiệm cho ai được. Tuy nhiên, họ biết rằng thẩm quyền của họ có được là do sự tín nhiệm của tổ chức. Do đó, phải nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của cá nhân họ. Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế không phải vậy, thực hành này cần được tuân thủ chặt chẽ.

Theo Nhân Mã

TBCKVN