Nhà lãnh đạo quyết định như thế nào tới văn hóa doanh nghiệp

Những chia sẻ dưới đây là của tác già Brian Patrick Eha – người đã có nhiều cuốn sách hay và bổ ích.

1. Xây dựng văn hóa làm việc đội nhóm

Vào năm 2012, bếp trưởng Niki Nakayama đang sống với giấc mơ của mình, chuẩn bị những bữa tiệc chiêu đãi món ăn truyền thống Nhật Bản tại nhà hàng của mình tại Los Angeles - mang tên n/naka. Nhưng rồi trợ lý bếp trưởng bỗng nhiên bỏ việc mà không hề báo trước. Cô nói: "Tôi đã luôn quen phân chia công việc với anh ấy", nhưng giờ thì mọi thứ đổ dồn lên vai Niki. Cô phải tự mình chuẩn bị những bữa ăn đẹp mắt và tốn nhiều công sức với 9 hoặc 13 món chính nhưng với khả năng lãnh đạo kém hơn và ngay đến những nhân viên cấp dưới cũng gặp khó khăn.

Chuyện gì đang xảy ra ở đây? Đó chính là vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Trong những căn bếp truyền thống của Nhật Bản - và cũng không khác mấy trong các văn phòng truyền thống của người Mỹ - những kẻ cứng đầu phải tự xem và học hỏi, hiếm khi được đưa ra câu hỏi và không bao giờ được tranh luận về ý tưởng của bếp trưởng. Nakayama thừa nhận rằng: "Tôi không phải là người có thể giảng giải cho người khác". Đó là lý do vì sao việc bếp phó bỏ đi lại có ảnh hưởng nghiêm trọng đến vậy. Nhân viên đã mất đi 1 người có khả năng lãnh đạo, một ai đó có thể "nói chuyện" với Niki, đưa những yêu cầu gọi món tới "những ý tưởng sáng tạo hỗn độn" của Nikivà rồi "dịch lại" những hướng dẫn của cô tới những người khác. Nakayama không tự mình lấp chỗ trống đó.

Ảnh minh họa

Cô cuối cùng nhận ra rằng: Mỗi người nên ý thức được điểm yếu của mình và vượt qua chúng bằng cách tham gia vào các đội nhóm. Nakayama khắc phục vấn đề của mình bằng cách thuê Carole Iida - một đồng sự mà cô gặp gỡ vào thời điểm đó. Trong khi Nakayama gây nên sự lộn xộn hay quyết định bốc đồng mà không suy xét kĩ thì Iida lại là người ngăn nắp, đáng tin cậy và có thể hướng dẫn cho nhân viên. Nakayama nói: "Cô ấy mang đến khả năng tổ chức mọi thứ gọn gàng và chúng tôi có thể làm việc cùng nhau để mọi người có thể hiểu nhau".

Kết quả là vào năm 2016, Zagat guide đã trao cho n/naka vị trí đầu bảng cho các điểm dừng chân khi muốn tìm kiếm nhà hàng tại L.A., một sự gia tăng đáng kể từ vị trí thứ 8 trong năm ngoài. Giờ thì Nakayama khuyến khích tất cả nhân viên của mình tập trung vào thế mạnh của họ - "vận dụng tất cả những thế mạnh của mình và đóng góp nó vào công việc chúng, không tốn thời gian cố gắng sửa chữa những điểm yếu mà họ có", cô nói. "Trong môi trường làm việc đội nhóm thì như vậy năng suất hơn nhiều. Khả năng biết và tôn trọng điểm mạnh cũng như điểm yếu của nhau sẽ làm nên 1 nhóm tuyệt vời".

2. Xây dựng văn hóa chính xác và cẩn thận

Viện Santa Fe (SFI) là một trung tâm nghiên cứu phi lợi nhuận được đánh giá cao, đòi hỏi tiêu chuẩn cao cho các thông tin khoa học. Hơn 250 nhà nghiên cứu làm việc với SDI đang thực hiện các nghiên cứu về những điều cơ bản đằng sau những vấn đề lớn nhất của thế giới như bệnh ung thư, việc lan truyền virus nhanh chóng, kinh tế toàn cầu... Chủ tịch của SFI - nhà khoa học có tiếng David Krakauer biết chắc 1 điều rằng: Khi làm việc với những bộ óc lớn thì ông không thể chắc chắn rằng mình là người thông minh nhất. Đôi khi ông nghĩ mình "như 1 thượng tá đang lãnh đạo 1 đội quân gồm các đại tướng" vậy.

Ông lãnh đạo họ như thế nào? David nói: "Nhiệm vụ ở vị trí của tôi thật chẳng có chút giá trị nào. Khi tôi nói chuyện với ai đó giỏi hơn mình, ý kiến của tôi không phải là kết luận cuối cùng. Kết luận cuối cùng phải bắt nguồn từ sự chính xác và cẩn thận. Bạn phải nói ngôn ngữ của sự chính xác".

Ngôn ngữ của sự chính xác và cẩn thận có nghĩa là bạn phải ủng hộ mọi ý tưởng có bằng chứng và phân tích xác đáng - và có thể thậm chí là thực hiện các phép thử để đưa ra quyết định đúng nhất. Nó có nghĩa là tin vào cách tiếp cận rõ ràng, có thể định lượng mà mọi người đều có thể hiểu. Và nó cũng có nghĩa là không dùng ngôn ngữ của sự giới hạn. Krakauer rất ghét câu nói: "Đó không phải cách chúng tôi làm việc ở đây". Ông giữ vững quan điểm này, bất kì ai nói câu đó, ông sẽ nói họ "nên thôi suy nghĩ như vậy".

Krakauer tin rằng, cũng như các nhà khoa học, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên sử dụng những bằng chứng như 1 công cụ để thuyết phục. Ông trích dẫn 1 câu nói của nhà vật lý học Richard Feynman:"Khoa học là niềm tin trong sự thờ ơ của những chuyên gia khác". Không dễ để nhận ra bài học này nhưng cần thiết phải nói rằng, chỉ niềm tin vào bản thân thôi không đủ. Nếu bạn muốn thuyết phục những người thông minh và tài năng khác đi theo mình thì hơn hết là nên sử dụng những bằng chứng thuyết phục thay vì chỉ dùng tới chức vụ nghề nghiệp.

3. Xây dựng văn hóa đặt câu hỏi

Contently, một doanh nghiệp khởi nghiệp đã giúp các công ty trong top 500 của Fortune và nhiều nhãn hiệu khác xây dựng nội dung marketing, được thành lập bởi 3 người bạn đến từ New York năm 2010. Bộ ba này đã phát triển từ đó tới mức khoảng 100 nhân viên hiện nay. Trong quá trình đó, đồng sáng lập và cũng là giám đốc sáng tạo Shane Snow luôn lo sợ 1 vấn đề - năng lượng cho sự tăng trưởng đó - thái độ làm bất cứ điều gì và sẵn sàng tranh luận - có thể dễ dàng bị ảnh hưởng. Nhân viên có thể trở nên e ngại khi làm việc trong các nhóm lớn, sợ rằng sẽ nhận được sự giận dữ từ số đông. Snow nói rằng: "Hầu hết mọi người và hầu hết các công ty đều sẽ đạt tới mức mà ở đó nó thôi tăng trưởng, tại một số thời điểm hoặc rất nhiều thời điểm. Thật điên rồ khi biết rằng ngay cả 1 start-up đầy sáng tạo và nổi loạn cũng nhanh chóng chạm tới điểm này, khi mà họ bắt đầu nói 'Đó không phải cách chúng tôi làm việc ở đây' (Bạn lại thấy xuất hiện câu nói này lần thứ 2)".

Contently ra đời để đảm bảo chuyện đó không xảy ra. Ví dụ như Snow giới hạn trong 1 cuộc hộp chỉ giải quyết các vấn đề với 3 hoặc 4 người để đảm bảo mọi người đều phải nói. Và thử thách khiến cho nhóm của Contently càng cảm thấy kiên định hơn. Snow thường hỏi về "ý tưởng 10X". "Bằng cách nào để có thể cải thiện độ hài lòng của khách hàng tăng lên 10 lần?". Nhân viên cũng như game, họ muốn mọi thứ tươi mới và nhiệm vụ của người lãnh đạo là tạo ra đúng cơ hội cần thiết.

Giờ là lúc để nhắc tới 1 câu nói cấm kị khác: "Đừng mang tới cho tôi vấn đề, thay vào đó hãy mang tới giải pháp". Adam Grant - giáo sư tại trường Wharton School trực thuộc đại học University of Pennsylvania, tác giả của cuốn sách Originals: How Non-Conformists Move the World nói những người lãnh đạo sử dụng câu nói này bởi vì họ nghĩ rằng nó có thể khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng sáng tạo. Nhưng thay vào đó, nó khiến cho nhân viên không nói về vấn đề của mình trừ phi họ đã có cách khắc phục nó. Ông Grant nói: "Khi bạn đòi hỏi 1 giải pháp, bạn tạo ra văn hóa đồng thuận hơn là văn hóa đặt câu hỏi. Hầu hết những sự sáng tạo hay các phát minh ra đời đều do ai đó chỉ ra 1 vấn đề chưa được giải quyết".

Snow muốn lắng nghe mọi vấn đề đó. Ông và các đồng sự của mình bỏ ra vài giờ mỗi tuần để nói chuyện với nhân viên (có thể là ở trong, hoặc hơn hết là ở ngoài văn phòng). Đó là lời mời để được nghe về các vấn đề đang cần tìm giải pháp. Grant nói: "Khi ai đó nói lên 1 quan điểm chưa từng được nhắc tới, nó khiến bạn cân nhắc lại những tiêu chí ra quyết định của mình, mang lại thông tin mới - và điều này rất tốt cho công việc của bạn".

4. Xây dựng văn hóa trách nhiệm

Bridgewater Associates là quỹ đầu cơ lớn nhất thế giới, quản lý 154 tỉ đô-la tài sản của các quỹ đầu tư quốc gia, doanh nghiệp, quỹ hưu trí công cộng, quỹ hỗ trợ các trường đại học. Sáng lập của quỹ này là Ray Dalio - được xem là 1 phù thủy tài chính. Thế nhưng, sau 1 cuộc họp với 1 khách hàng tiềm năng, một nhân viên có chức vụ khá thấp trong công ty gửi 1 email đầy tức giận tới Dalio. Anh này cáo buộc ông chủ đã không chuẩn bị kĩ càng và thiếu tổ chức, cho Dalio điểm D trừ vì hành vi của mình.

Grant - giáo sư của Wharton cũng đã chia sẻ việc này trong cuốn sách Originals của mình nói rằng: "Tôi không biết có tổ chức nào mà bạn có thể gửi 1 bức email như thế tới người sáng lập tỉ phú của mình mà vẫn giữ được việc". Nhưng Grant nói, thay vì đuổi việc nhân viên nọ thì Dalio đã hỏi những người cùng tham gia cuộc họp đánh giá cách hành xử của anh. Email đã được chuyển tiếp tới toàn bộ nhân viên và biến lỗi sai của Dalio thành 1 câu chuyện ví dụ để bàn bạc và học hỏi.

Theo Grant thì đó là văn hóa làm việc tại Bridgewater, mọi người đều có trách nhiệm với những người khác. Nhân viên định kì đánh giá đồng nghiệp trên 77 tiêu chí, bao gồm tiêu chí như mức độ dễ phản ứng trước các vấn đề nhạy cảm, có thể không được ưa thích ở những công ty khác. 1,500 nhân viên của công ty có thể đánh giá cả sếp của mình và các lời chỉ trích càng chính xác thì càng tốt. Tất cả thông tin, bao gồm cả tên từng người đưa ra phản hồi, đều được mọi nhân viên khác đọc được.

Như vậy khá là khắc nghiệt và không hiệu quả với hầu hết các doanh nghiệp. 35% nhân viên mới không thể trụ quá 18 tháng. Nhưng hãy xem những gì mà Bridgewater muốn hướng tới: Công ty muốn nhân viên cảm thấy rằng làm việc chăm chỉ thì sẽ được công nhận và rằng công ty đánh giá cao sự minh bạch. Hãy tìm cách đưa những điều đó vào doanh nghiệp của bạn, bởi khi 1 nhân viên cảm thấy đủ thoải mái để đương đầu với bạn thì có nghĩa là bạn đã có thể biến nó thành 1 bài học lãnh đạo. Và từ đó, bạn cũng đã tạo ra văn hóa trong doanh nghiệp, nơi mà mọi người làm tốt nhất trong mức họ có thể.