Tổng giám đốc ABBANK: Trở về An Bình tôi muốn được bùng nổ và "đánh một trận lớn"

Sự trở lại là hi hữu, là có 1 không 2 ở vị trí cao nhất trong ban điều hành một ngân hàng Việt cho đến thời điểm này. Và việc ông Hiếu quay về cũng làm thị trường tò mò, rằng không biết mục tiêu của vị Tổng giám đốc từng giữ kỷ lục là CEO trẻ nhất ngành ngân hàng năm 2012, có mang đến làn gió mới nào cho ABBank hay không sau thời gian ngân hàng liên tục thay đổi CEO trước đó.

Và nhân dịp đầu Xuân năm mới, vị thuyền trưởng 41 tuổi người Hải Phòng của ABBank đã dành cho chúng tôi thời gian trao đổi về nguyên do trở lại, về mục tiêu của ông và ABBank trong giai đoạn mới.

Xin chúc mừng ông đã trở lại ngân hàng An Bình sau 3 năm chia tay. Cảm giác của ông khi trở lại như thế nào?

Khi được mời quay trở lại ABBank, cảm giác của tôi rất bất ngờ, rất hứng thú, không có chút áp lực nào. Khi ấy tôi nghĩ, à, mình sẽ làm được rất nhiều chuyện, có thể làm được nhiều điều mới, sau 3 năm rời khỏi ABBank mình đã học hỏi được rất nhiều điều, vậy thì cứ thử ứng dụng những điều mới học được xem sao.

Và khi bắt đầu nhận nhiệm vụ, ngay lập tức tôi đã ứng dụng những điều đã được học vào trong công tác điều hành.

Truyền thông nói rằng tôi là người cũ quay trở về, nhưng tự tôi thấy rằng tôi không phải người cũ mà là người mới quay trở về tổ chức cũ thì đúng hơn.

Lý do gì thôi thúc ông quay về?  

Thứ đã dẫn tới quyết định của tôi là tình cảm. Dưới góc độ lý trí, tính toán thì sẽ có lựa chọn khác, trở lại An Bình là hoàn toàn đến từ tình cảm của tôi đối với ngân hàng.

Tôi nhớ những giây phút cùng các đồng đội trải qua những thử thách khó khăn, những kỷ niệm không thể nào quên. Tôi có chia sẻ trong ngày tôi quay lại đó là trái tim mách bảo. Một quyết định đến từ trái tim. Và khi trái tim đã quyết định thì lý trí phải đi giải quyết "hậu quả" của nó. Tôi phải sắp xếp công việc ở Quỹ khởi nghiệp SVF – nơi công tác của tôi từ 2015 tới trước tháng 10/2018, động viên tinh thần mọi người, sắp xếp nhân sự...

Nhận nhiệm vụ như 3 năm trước, cảm giác của ông lần này và lần đầu về ABBank có giống nhau?

Lần đầu tiên nhận nhiệm vụ với tôi là cảm giác của áp lực trong bối cảnh khó khăn, mình phải đứng ra chèo chống, còn lần trở lại này là cảm giác cuộc sống đã dẫn mình đến một sự bất ngờ và hãy thử khám phá, thử cái mới.

Tôi tự nói với mình là năm nay cũng hơn 40 tuổi rồi, cũng chỉ làm được 4-5 năm nữa thôi là chạm đến tuổi 50 thì đây là cơ hội cuối cùng để "đánh một trận thật lớn" cho thỏa chí rồi về nghỉ hưu. Và thực sự tôi cảm thấy rất hứng thú với lần trở lại này. Sự hứng thú khá kỳ lạ vì nó đến từ mách bảo của trái tim chứ không phải phân tích so sánh cái này có lợi cái kia bất lợi. Sự so sánh giữa có lợi và bất lợi không thể mang lại niềm đam mê và hứng thú, chỉ có trái tim mới làm được. Tôi phát hiện ra động lực lẽ sống đam mê đến từ trái tim. Nếu trong cuộc sống, nếu không học được bài học này thì là một sự bỏ lỡ.

Trải qua hơn 3 tháng kể từ khi về ABBank, ngày nào tôi cũng như tràn đầy năng lượng, tươi mới.

Nhiều tình cảm, tình yêu với ABBank như thế nhưng tại sao năm 2015 ông lại có thể "dứt áo ra đi" được?

Chia tay ABBank lúc đấy tôi không nghĩ sẽ có cơ hội quay lại. Cảm giác lúc đó là cực kỳ yêu ABBank, nó khác hoàn toàn các cuộc chia tay trước đây ở các tổ chức khác. Những cuộc chia tay trước đó, tôi là nạn nhân, tôi cảm thấy không hài lòng với chính sách này, chính sách kia, thậm chí là người chủ quá khắt khe. Có thể nói, những lần chia tay trước đó, tôi là nạn nhân của hoàn cảnh, còn khi chia tay ABBank năm 2015 vẫn còn tình yêu.

Năm 2015, ABBank đã tốt lên nhiều sau 3 năm kể từ khi tôi gia nhập. Lúc đó, tôi có lên gặp chủ tịch là bác Vũ Văn Tiền để xin nghỉ, bác mới nói "Em làm sao vậy, mọi chuyện đang tốt như thế này tại sao em lại nghỉ". Tôi có nói với bác rằng "mọi việc có tốt như thế này em mới dám nghỉ". ABBank đã tổ chức một bữa tiệc chia tay và bác Tiền có tặng cho tôi một chiếc Macbook mà đến giờ tôi vẫn còn dùng. Lúc đó, tôi có nói với các anh chị đồng nghiệp rằng, cuộc đời tôi sẽ không làm cho ngân hàng nào khác vì tôi yêu ngân hàng này, dành nhiều mồ hôi nước mắt, những người đồng đội của tôi đều ở đây nên tôi không muốn làm ở ngân hàng khác mà phải chống lại mồ hôi nước mắt, tâm huyết của mình ở đây. Hội đồng quản trị có nói "Hiếu ơi, em không cần phải cam kết như thế đâu, em tự do".

Còn tại sao yêu ABBank như thế nhưng tôi vẫn chọn chia tay, là bởi lúc đấy tôi quá đam mê được đi học tập, rèn luyện và sau đó tôi trở thành một speaker trong hoạt động khởi nghiệp. Tên tuổi của tôi trong hoạt động khởi nghiệp có khi còn tốt hơn là làm trong ngành ngân hàng. Lúc đó, tôi được học từ nhiều người thầy giỏi, mỗi phút giây đứng lớp của tôi, tôi cảm thấy say mê và cảm giác được sống.

Tóm lại, vì sao ra đi thì câu trả lời là tôi đã tìm ra sứ mệnh của mình, tôi thực sự muốn theo đuổi điều mình đam mê, mình thích. Với những việc mình thấy ý nghĩa cuộc sống thì phải đặt xuống những thứ khác, nếu không đặt xuống thì làm sao có thể toàn tâm toàn ý. Nếu không có ngày đó thì lần quay trở lại đây, tôi không trưởng thành như bây giờ. Giai đoạn ra đi là vừa đủ, nó không thừa, không thiếu.

Trước khi ông trở về với An Bình thì ngân hàng đã thay đổi vị trí Tổng giám đốc khá nhiều lần. Điều này có gây áp lực cho ông không?

Tôi không áp lực gì với chuyện này. Có thể là tôi đã học được bài học về sự thay đổi. Cuộc sống là những chọn lựa khác nhau. Những anh chị chọn những con đường sự nghiệp khác thì phải tôn trọng, ở đây không có đúng sai. Nhiều gia đình, cặp vợ chồng chọn sống với nhau dù đấy là thảm họa, cũng có cặp chọn chia tay nhưng sống hạnh phúc. Cho nên, không phải cứ ở với nhau thì là tốt, chia tay thì là xấu. Mọi thứ cũng có nhân duyên, có duyên thì tới mà đã tới thì sống hết mình và trọn vẹn.

Trở lại An Bình vào thời điểm kết quả kinh doanh đang tốt nhất từ trước tới nay, như vậy ông vừa có tình cảm, vừa có nền tảng hoạt động hỗ trợ, phải chăng đó là địa lợi, nhân hòa giúp ông?

Với tôi thì con số kết quả kinh doanh tốt chưa quan trọng bằng những gì xảy ra đằng sau đó. Kể từ khi tôi về ABBank, tôi nghĩ là mọi người đã gắn kết với nhau nhiều hơn, mọi người khao khát chiến thắng nhiều hơn, ít than phiền hơn. Kể cả không đạt chỉ tiêu thì mọi người cũng sống trọn vẹn, hết mình. Đối với tôi, sự thay đổi đó có thể dùng từ "lột xác", và điều đó mới quan trọng, bởi nhờ sự lột xác đó, ABBank mới đạt được những kết quả cao hơn nữa trong những năm tiếp theo, có tính bền vững. Kết quả cao không quan trọng bằng sự trưởng thành bên trong của một đội ngũ.

Ngân hàng cũng như một đội bóng, một đội tuyển rời rạc chỉ đơn giản là những cá nhân đứng với nhau không có gắn kết gì thì sẽ không làm nên hiệu quả. Còn một đội tuyển gắn kết với nhau thì sẽ làm được rất nhiều điều. Ngân hàng chúng tôi đang chuyển hóa thành một đội tuyển "dream team", đối với tôi đó mới là điều tuyệt vời, còn các con số của ABBank nếu đi so với các ngân hàng lớn như Vietcombank, Techcombank,…thì còn rất nhỏ.

Điều tôi cảm thấy quý nữa là đội ngũ đang chuyển hóa, nó như là phần hồn trong cơ thể con người. Phần xác thì nhiều ngân hàng tiến hành tái cấu trúc nhưng còn phần hồn không thay được. Điều tuyệt với nhất mà tôi thấy được ở ngân hàng năm 2018 là sự chuyển hóa cả xác và tâm hồn. Ngay cả những ngày cuối năm, mọi người vẫn đang làm đêm. Đến ngày 31 mà vẫn có chi nhánh báo thêm 20 tỷ lợi nhuận thì tôi thấy tinh thần rất tuyệt vời.

Ông có nói đến trận đánh lớn trong lần trở lại này, vậy cụ thể nó thế nào trong mục tiêu nhiệm kỳ của ông?

Tôi khao khát ABBank lọt top những ngân hàng dẫn đầu chỉ trong thời gian ngắn. Những ngân hàng Top 3, Top 5 hiện nay nếu so về tổng tài sản, quy mô huy động, dư nợ cho vay thì hơn ABBank nhiều lần lắm. Nên việc trở thành Top nó không hề đơn giản. Nếu tiến hành một cách tuần tự, mỗi ngân hàng đều họp rồi lên kế hoạch rồi chọn tăng trưởng 20-30% so với năm trước đây thì sau một năm, các ngân hàng đạt được mục tiêu thì ABBank cũng vẫn chỉ đứng ở thứ hạng đó, không được cải thiện. Thứ hạng chỉ được cải thiện khi có một sự bùng nổ nào đó xảy ra. Và thứ mà tôi muốn nhấn mạnh trong nhiệm kỳ của mình ấy là sự bùng nổ.

Trong 3 năm vừa qua đi làm việc với giới khởi nghiệp, thật kỳ diệu là giới Start Up hay nói đến từ bùng nổ này. Start là bắt đầu còn Up là bùng nổ. Khi dịch ra từ khởi nghiệp nó thiếu đi từ bùng nổ, chỉ còn nghĩa bắt đầu nên nhiều người hiểu sai. Scale Up tăng quy mô cực nhanh. Khi tôi chưa biết gì về những khái niệm này, tôi cho rằng không thể đốt cháy giai đoạn được. Quá trình lớn lên là một sự tuần tự, năm sau lớn hơn năm trước rồi cứ thế đi lên. Từ ngày la cà, ăn ngủ với giới Start Up tôi nhận ra không gì là không thể. Grab là một ứng dụng gọi xe thôi nhưng có thể đánh bại thị phần của Taxi truyền thống chỉ trong vòng 2 năm.

Khi quay trở về An Bình, tôi nghĩ bùng nổ là chữ quý nhất mà tôi có thể làm cùng với ABBank để làm nên chuyện lớn. Đấy là từ mà tôi rất tâm đắc mà đằng sau đấy là công nghệ và mô hình kinh doanh.

Để hiện thực hóa mục tiêu, để bùng nổ thì ABBank sẽ dựa trên những nền tảng nào thưa ông?

Có 2 yếu tố. Yếu tố thứ nhất là công nghệ. Nếu một Start Up nào đó muốn thành công phải đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh và đằng sau đó là yếu tố công nghệ nào đó. Trong giới ngân hàng, tôi đã có nhiều trải nghiệm với những ngân hàng có nền tảng công nghệ 4.0. Trong khi nhiều ngân hàng còn nhầm lẫn khái niệm giữa mobile banking và big data, data mining, AI,…thì tôi thấy sự hiểu biết của mình nhờ những năm lăn lộn, trải nghiệm trong lĩnh vực này có thể mang đến cho ABBank sự khác biệt. Công nghệ mà ABBank hướng tới là những thuật ngữ của 4.0, số hóa, nền tảng Big data để có thể mang đến trải nghiệm cho khách hàng thông qua yếu tố công nghệ.

Yếu tố thứ 2 là con người. Mặc dù công nghệ có sức mạnh của nó nhưng đằng sau cũng phải có một đội hình khao khát, một dream team. Yếu tố con người là những người có tư duy mở, sẵn sàng thử nghiệm, sẵn sàng sai lầm, hành động.

Đó là 2 vũ khí mà ABBank sẽ tận dụng để tạo nên sự bùng nổ. Và tôi nghĩ cách mạng 4.0 đã đưa ra cơ hội, đặt tất cả các ngân hàng, định chế tài chính về cùng một vạch xuất phát. Lần này, ông nào to xác sẽ bất lợi. Cứ tưởng tượng, các vận động viên mà về cùng một vạch xuất phát, ông nào to xác cũng chạy chậm, khó tăng tốc độ người nhỏ lại nhanh hơn. Ngày xưa là cá lớn nuốt cá bé, còn ngày nay là cá nhanh sẽ thắng cá chậm. Thử tưởng tượng một con cá lớn phải đối mặt với một con cá nhỏ nhưng rất nhanh thì câu chuyện Grab, Vinasun, Mai Linh…chúng ta có thể nhìn thấy. Một nhà máy theo công nghệ cũ, rất khó khăn trong đập đi toàn bộ để áp dụng công nghệ hoàn toán mới. Ví dụ như có nhà khoa học phát minh ra loại xi măng mới không gây ô nhiễm môi trường, xi măng nano, ai cũng nhìn thấy loại xi măng này rất ưu việt thậm chí còn rẻ hơn và sẽ thay thế các loại xi măng cũ. Nhưng các nhà máy xi măng sẽ đứng trước quyết định hết sức khó khăn là có đập bỏ đi nhà máy cũ không. Cơ hội sẽ lọt vào trong tay những người không có nhà máy, họ sẽ xây hoàn toàn mới. Và 5 năm sau, thị phần của những ông lớn sẽ rơi vào những ông có công nghệ mới.

Từ những vũ khí đó, tôi tin rằng ABBank sẽ bắt đầu bùng nổ và trở thành một con cá nhanh.

Trọng tâm mà ngân hàng hướng đến trong hoạt động thời gian tới là gì thưa ông?

Tôi cho rằng hướng đi của ABBank trong thời gian tới là gia tăng trải nghiệm cho người dùng.

Hiện nay có nhiều ngân hàng cũng có hướng tới trải nghiệm khách hàng, họ cũng phát triển như thế thì ước mơ bùng nổ của ông có quá lạc quan không? Ông có cơ hội gì để cạnh tranh?

Trước hết, ở câu hỏi chúng ta nên lạc quan hay bi quan? Rõ rang bi quan không giúp được gì nên đương nhiên phải lạc quan. Còn mình sẽ chiến thắng đối thủ cạnh tranh như thế nào, quan điểm của tôi khác với suy nghĩ về đại dương đỏ - hình dung là một ao tù có ít mồi ăn nhưng rất nhiều cá và những con cá đó phải tranh giành nhau, cảnh cá lớn nuốt cá bé diễn ra. Tôi muốn hoạt động trong đại dương xanh là một nơi hoàn toàn mới, những con cá không tham gia vào trận chém giết, nơi có những dòng nước mới, sức sống không giới hạn.

Vậy làm cách nào để đi vào đại dương xanh? Cho dù đại dương xanh có bao la mênh mông vô tận thì ngân hàng nào cũng có thể vào đó. Có những ngân hàng thích đại dương đỏ, cũng có ngân hàng sẽ chọn ra biển lớn. Việc đánh bại người khác để trở thành độc tôn không phải là hướng đi của An Bình. Các doanh nghiệp hãy nghĩ đến mình làm được gì cho xã hội, cho người tiêu dùng, ….cho những người khó khăn ở nông thôn, ví dụ như vậy. Đấy là đại dương xanh. Thành ra, nếu mỗi ngân hàng bằng sự đổi mới sáng tạo thiết kế ra những sản phẩm đi vào đời sống của người tiêu dùng càng nhiều thì đất nước mình mới tốt được.

Tất nhiên trong đại dương xanh không phải không có cạnh tranh. Đó là một hệ sinh thái, như một khu rừng, có cây sồi, các vi sinh vật , con vật,…thì trong hệ sinh thái tương quan lẫn nhau như thế thì con sư tử có ước những con khác sẽ chết để nó làm bá chủ không? Điều mong muốn là hệ sinh thái như vậy không ngừng sinh sôi nảy nở, có sức sống tạo ra những giá trị gia tăng cho xã hội này và ai cũng đóng góp ở đấy dưới những góc độ khác nhau.

Ông có đề cập đến việc xây dựng một "đội bóng trong mơ" để bùng nổ, vậy đội bóng ấy ở An Bình sẽ có những gì thưa ông?

Có đến 9 thành tố để tạo nên một Dream team. Mỗi thành viên là một phần tử rời rạc và 3 yếu tố đầu tiên là để làm những phần tử này kết nối với nhau. 1 là có mục tiêu chung, 2 là tin tưởng nhau, 3 là có framework luật chơi chung như tầm nhìn, sứ mệnh chung….

3 yếu tố tiếp theo làm cho sự gắn kết nói trên trở nên hiệu quả. Trong đó 4 là vai trò. Mỗi thành viên có vai trò riêng như người này chơi tiền vệ, người kia tiền đạo, người nọ thủ môn,…khi đó năng khiếu của họ phải được phát huy theo vai trò riêng. Mỗi thành viên là duy nhất nên có vai trò khác nhau. 5 là động lực, mọi người phải hứng khởi và có năng lượng thì hiệu quả mới cao được. 6 là năng khiếu, trong một đội ngũ hiệu quả thì yếu tố năng khiếu phải được cực kỳ coi trọng, có những vai trò phải thực sự xuất sắc như đội bóng Việt Nam có Công Phượng chẳng hạn, còn nếu không có ai có năng khiếu thì không thể hiệu quả.

3 yếu tố còn lại làm cho đội ngũ trở thành Dream team. Thứ 7 là phải không ngừng học hỏi, không chỉ học những cái mới mà còn phải học từ chính sai lầm của họ vì họ sẽ có nhiều lần thử nghiệm, những bài học sẽ làm cho họ tiến bộ. một đội ngũ Dream team sẽ phải luôn rút ra được bài học kinh nghiệm cho mình. 8 là những chương trình hội nhập cho người mới, không biết mở cửa để đón chào những ngươi tài giỏi khắp nơi đổ về thì sẽ hạn chế chính mình, tuy nhiên gia nhập nhưng không phá hoại văn hóa cũ nên gọi là hội nhập. Yếu tố cuối cùng là phải đo lường sự tiến bộ của từng người, nó là key development indicator.

Tôi là người có trách nhiệm hàng năm gọt giũa để có được Dream team như vậy.

Nếu nói về thế mạnh của ABBank hiện nay, ông có thể khái quát đó là những gì?

HĐQT ABBank rất khao khát những mục tiêu lớn, họ đã theo đuổi và không bỏ cuộc trên hành trình đưa ABBank trở thành ngân hàng dẫn đầu nhưng lành mạnh. Có thể nhìn vào những tấm gương ở một số ngân hàng họ không đạt được chuẩn mực đó và hủy hoại chính ngân hàng của mình bởi những tình tiết đáng tiếc. Để đạt được kết quả như hôm nay, ABBank là một trong những ngân hàng lành mạnh nhất.

Đội ngũ nhân sự của chúng tôi rất gắn bó và hiểu nhau. Bản thân tôi là một người quay trở lại, với những người đồng đội năm xưa, chúng tôi rất hiểu nhau.

Tại sao hiểu nhau lại quan trọng? Ví dụ, trong ngân hàng, những người lãnh đạo phê duyệt cấp tín dụng, một CEO mới phê duyệt một món cho vay mà nhìn thấy chữ ký nhân viên cấp dưới anh ta, chỉ nhìn chữ ký thôi khác hoàn toàn với một CEO chỉ nhìn chữ ký thôi nhưng biết đó là chữ ký của ai, người ký đó là người cẩn thận, mạo hiểm hay linh hoạt, ….Nhìn một chữ ký đã hiểu được con người đó dù tờ trình giống hệt nhau.

Các tờ trình form mẫu giống nhau, số liệu chứng minh rằng dự án khả thi,…nhưng người ta không biết được tính cách, thói quen, hành vi của người đồng đội của mình như thế nào. Giống như một đội bóng chơi với nhau nhiều năm, họ có chuyền một trái banh mà không cần nhìn phía bên kia, ví dụ như  họ lật cánh chuyển trái banh này sang cánh bên kia mà không cần quan sát thì tự động đồng đội phía bên kia đã chạy đến vị trí đó rồi. Còn nếu mới thi đấu cùng nhau trận đầu, thì có khi còn phải nhìn nhau để xem người kia chạy đến đâu, ở đó đã có độ trễ rồi. Việc ở lâu với nhau, hiểu tính cách, ưu điểm, nhược điểm của nhau đã là một lợi thế.

Điểm nữa mà tôi từng nói là quy mô nhỏ thì sẽ nhanh hơn trong cách mạng 4.0. Chúng tôi có lợi thế về tốc độ.

Xin hỏi mục tiêu cụ thể mà ABBank muốn hướng tới sau những cú "bùng nổ" là gì?

Việc đặt ra một con số và theo đuổi nó là điều cần thiết. ABBank cũng có các bộ chỉ tiêu như thế, phải được HĐQT duyệt rồi ĐHĐCĐ thông qua. Với cá nhân tôi, tôi khá tham vọng, tuy nhiên tham vọng của một CEO ngân hàng cũng chưa chắc được HĐQT hay ĐHĐCĐ thông qua.

Chính xác thì ước muốn của cá nhân tôi là ABBank sẽ dẫn đầu thị phần ở trong digital banking. Góc nhìn của tôi, thị trường ngân hàng số hiện nay đang rất trống trải và mọi ngân hàng đều có xuất phát điểm giống nhau. Và sau đó, dần dần khi ngân hàng truyền thống được thay thế bằng digital banking thì ABBank vẫn giữ vững được vị thế dẫn đầu đó. Chặng đường đó có thể 5 năm – 10 năm, còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài. Tuy nhiên, với những lợi thế ở SVF, tôi tin rằng ABBank sẽ đạt được.

Cơ sở nào để ông tự tin như vậy?

Quan niệm của ABBank là tư duy mở. Trước kia với tư duy đóng, tổ chức nào có nhân sự giỏi thì tổ chức đấy thành công. Tuy duy mở là tổ chức nào có cộng tác viên, đối tác giỏi thì tổ chức đấy thành công. Có sự khác biệt rất lớn giữa hai suy nghĩ đó.

Rất may với tôi trong 3 năm vừa qua tham gia Quỹ khởi nghiệp, hiện tại tôi đang làm Phó Chủ Tịch tại SVF, hệ sinh thái khởi nghiệp này có vô vàn ý tưởng sáng tạo, có những Start Up đạt được giải thưởng lớn, có Start Up cũng đã gọi được vốn thành công, ….Hai hệ thống sẽ đấu nối với nhau và ABBank sẽ hoàn toàn được sử dụng hệ sinh thái có nhiều nhóm công nghệ giỏi, thay vì phải đi tìm người hoặc tự đầu tư mạo hiểm thì ABBank sẽ hợp tác với những người có sản phẩm đổi mới sáng tạo. Những ai có sản phẩm đổi mới sáng tạo đều có thể hợp tác với ABBank.

Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!