Làm thế nào để chứng tỏ mình là sếp lớn trong ngày đầu nhậm chức?

Thách thức với những nhà lãnh đạo mới

Debra Weiser biết rằng cô phải nhanh chóng thể hiện quyền lực lãnh đạo khi nhận lời làm Phó Chủ tịch và CEO cho Everest Insurance Co., một công ty bảo hiểm khoảng 20 tháng trước. Trong khi làm quen với nhân viên và đánh giá năng lực của họ, cô đã có cuộc gặp riêng với sếp của mình và các lãnh đạo hàng đầu của công ty trong các bộ phận tài chính, luật và các bộ phận khác, những người thực sự sẽ giúp cô rất nhiều trong vai trò lãnh đạo.

Ngay lập tức, Weiser được yêu cầu trình bày kế hoạch 5 năm của mình trong một cuộc họp. Dù đảm nhiệm cương vị cao hàng đầu của công ty nhưng cô phải tự làm bản PowerPoint của riêng mình. Ở công ty cũ, có một nhân viên chuyên trách hỗ trợ Weiser làm công việc này. Tuy nhiên, quy mô của công ty trước đó lớn hơn so với Everest Insurance Co.

"Ngày nay, các hoạt động kinh doanh đi nhanh hơn rất nhiều. Bạn phải ném mình vào công việc và học thật nhanh ai là ai, ai làm gì và công ty của bạn hoạt động như thế nào. Thích nghi với văn hóa mới và cách thức làm việc là những yếu tố quan trọng để mang lại chiếc chìa khóa thành công", Weiser nhận định.

Sự quay vòng các CEO cũng đang trở nên nhanh chóng hơn khi các doanh nghiệp liên tiếp đưa ra những đòi hỏi cao hơn hay cảm thấy đường lối không phù hợp. Điều này gây nhiều áp lực cho các CEO và những nhân viên cao cấp khác của doanh nghiệp. Thay vì một giai đoạn ân sủng để giúp người mới tìm ra chiến lược vững chắc cũng như xây dựng bộ máy, họ ngay lập tức phải giải quyết các thử thách và thể hiện khả năng của mình.

Năm ngoái, có 1,452 CEO đã rời vị trí ở Mỹ, nhiều hơn 25% so với năm 2017. Đó là một kỷ lục, chỉ thấp hơn một chút so với năm 2008, thời điểm xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Dù 27% trong số những sự ra đi này là nghỉ hưu, không ít CEO từ chức khi bị các Hội đồng Quản trị nghi ngờ về hiệu suất hoạt động cũng như cáo buộc có các hành vi sai trí về chuyên môn hoặc tình dục.

"CEO và các quan chức cấp cao khác phải bắt đầu làm việc hết sức ngay từ ngày đầu tiên bước chân vào doanh nghiệp. Mạng xã hội và sự bùng nổ của Internet khiến người ta dễ dàng tìm thấy những dữ liệu về thành tích trong quá khứ của một CEO. Nó cũng tạo ra những áp lực và sự kiểm soát liên tục với những người đứng mũi chịu sào", Ken Freeman, cựu hiệu trưởng trường Questrom của Đại học Boston chia sẻ.

CEO mới cần phải làm gì?

Bước đầu tiên và thiết yếu nhất là trở nên am hiểu về nhu cầu của khách hàng cũng như năng lực nhân viên của mình. Một sai lầm lớn mà nhiều CEO mới thường mắc phải là nghĩ rằng họ cần giúp đỡ những người làm việc kém hiệu quả thay vì sa thải họ nhanh chóng và đưa những người có năng lực tốt nhất vào vị trí phù hợp.

Một nhà lãnh đạo mới cũng cần phải biết cân bằng áp lực để cho thấy những hiệu quả một cách nhanh chóng nhưng phải hiểu rằng những thay đổi lớn, bao gồm cả việc thâm nhập thị trường mới nổi, thoái vốn, mua lại doanh nghiệp hoặc tuyển dụng nhân tài, sẽ không thể xảy ra trong ngày một, ngày hai. CEO cần phải vạch ra con đường và rút ngắn thời gian hiện thực hóa nó càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, trong cùng thời gian đó, họ cần tránh sự quá đà. Nếu mọi việc đi quá xa, nó sẽ tạo ra những hệ lụy tồi tệ.

Để tránh mắc phải sai lầm này, các CEO mới cần chia mục tiêu thành các quá trình với cấp độ từ thấp đến cao. Maggie Wilderotter, giám đốc tại Costco Wholesale, Hewlett Packard Enterprise, Lyft và một số công ty khác, nhận định.

"Quá trình là thứ có thể đo lường dễ dàng hơn là kết quả. Các CEO sẽ ít có khả năng quá đà hoặc thất hứa nếu họ đưa ra những gì họ muốn đạt được trong ba hoặc 6 tháng tới. Các Hội đồng quản trị cũng thường thoải mái với phương pháp này", Wilderotter chia sẻ.

Quan trọng không kém đó là giao tiếp thẳng thắn và chân thành. Các CEO phải đưa tất cả các bên liên quan, bao gồm các lãnh đạo, nhân viên và khách hàng, vào chung một tập thể khi có thành tích hay gặp phải những tồn tại cần khắc phục đồng thời tránh đưa ra những thông điệp không nhất quán. Tại Frontier, Wilderotter nói với các quản lý dưới quyền và nhân viên rằng sẽ mất ít nhất 2 năm để công ty có thể đạt đến điểm phát triển của một doanh nghiệp viễn thông. Sau đó, cô vạch ra các bước để đi đến đó.

"Tôi nói rằng, nếu chúng ta làm những cái này, chúng ta sẽ có kết quả trong 90 ngày. Sau đó, chúng ta có thể đánh giá lại quy trình của mình", Wilderotter kể lại.

Cẩm nang của một nhà quản lý

Lắng nghe những trăn trở hoặc ý tưởng của nhân viên trước và tập trung sớm vào những lĩnh vực mà họ cần hỗ trợ.

Đa dạng về tư tưởng hoạt động theo lợi thế của bạn và công ty bạn. Mọi người trong đội đều không thể và không nên giống như bạn.

Hợp lý hóa các cuộc họp, khuyến khích sự hợp tác và sẵn sàng giải đáp cho thắc mắc và mối quan tâm của nhân viên.

Trao đổi cởi mở với đồng nghiệp hoặc các lãnh đạo về mục tiêu của bạn cũng như lý do theo đuổi mục tiêu đó.  Về mặt quản lý, cần nhất quán việc ưu tiên thúc đẩy công ty tiến lên.

Suy xét trước những mục tiêu mà người khác đặt ra và đừng hứa hẹn về những gì mà bạn không chắc mình có thể đạt được.

Linh Anh

Theo Trí thức trẻ/Bloomberg